Ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens sind nicht nur die Strategie und Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur. Doch welche Faktoren sind dafür entscheidend, Mitarbeiter nicht nur zu finden, sondern sie langfristig zu halten und in die Entwicklung eines Unternehmens einzubeziehen? Was braucht es, um diese Unternehmenskultur gleichzeitig auch nach außen zu kommunizieren? Darüber sprach Thomas Schultz-Homberg, CEO der Kölner Stadt-Anzeiger Medien (zugehörig zur DuMont-Gruppe in Köln), im Zuge des Branchenevents Medienhaus/NEXT/ von AVS.

Die Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung gehören Schultz-Homberg zufolge zu den Themen, die den Kölner Stadt-Anzeiger in den letzten zwei Jahren am meisten beschäftigt haben. Dafür wurde bei DuMont ein eigener Bereich geschaffen: Der Bereich People & Culture stellt dabei keine Personalabteilung dar, sondern fokussiert sich abteilungsübergreifend auf Arbeitsweisen, welche schon aufgrund der Digitalisierung angepasst und neu gedacht werden müssen, sowie auf das Miteinander im Unternehmen: „Wir müssen Leute gewinnen, die aus unseren Produkten relevante Produkte machen“, erklärt Schultz-Homberg, „Ohne ein Digital Mindset, interdisziplinäre Teams und vor allem mehr Frauen in Führungspositionen kann man im Digitalwandel nicht mithalten. Digitalisierung erfordert eine permanente Veränderung – von Arbeitsweisen, Prozessen, bis hin zu Organisationen: Wir nennen das Transition, nicht Transformation. Denn Transformation hat ein Ende – Transition hat keines, sondern ist fortwährend, wie die Digitalisierung.“

Drei Säulen prägen den Kulturwandel

Der Bereich People & Culture wurde bei DuMont zum aktiven Begleiter im Kulturwandelprozess, denn: „People“ und „Culture“ sind nicht trennbar, sondern „…gehören eng zusammen, zum Beispiel in der Unternehmenskommunikation. Das eine ist Kulturarbeit, das andere ist die Frage ´Wie verkaufe ich sie´?“ , erklärt Schultz-Homberg. Um über die Kultur von Menschen und Milieus zu schreiben, müsse man außerdem die entsprechende Diversität auch im Unternehmen integrieren – und auf Wettbewerbs-Plattformen wie beispielsweise Instagram achten, die Schultz-Homberg zufolge vor allem jüngere Zielgruppen wie die Gen Z ansprechen: „Das klingt banal, ist aber so wichtig – wir sind nicht bunt genug. Wir sind nicht bunt genug bei den Menschen, wir sind auch nicht bunt genug in den Inhalten.“

Drei Säulen sind dem DuMont-Manager zufolge im Kulturwandel und in puncto Zusammenarbeit dabei prägend: Expertise, Teamgeist und Leidenschaft. Dazu gehört außerdem das Vertrauen in Fachkräfte, die Bereitschaft, ihnen wichtige Entscheidungen anzuvertrauen und sie experimentieren zu lassen. „Auch das ist Kultur: Diese Menschen einfach mal machen zu lassen. Die wissen das besser als wir – als die Manager, die Top-Manager, die Mittel-Manager. Lasst diese Leute einfach mal laufen.“

Wichtig in diesem Zusammenhang sei außerdem eine Transparenz bis in die Führungsebene, so Schultz-Homberg: „Was denkt der CEO? Das müssen alle wissen. Man darf auch diskutieren, man darf auch dagegen anreden – dazu ist man sogar herzlich eingeladen. Dabei ist es völlig egal, wer eine gute Idee hat. Auch das gehört zu Unternehmenskultur: Eine gute Idee kann auch von einer völlig anderen Abteilung stammen, für die diese Idee eigentlich gar nicht geeignet ist.“

(Digital) Feedback Loop: Produkte werden stetig angepasst

In puncto Unternehmenskultur nicht zu unterschätzen sind zudem moderne Räumlichkeiten. DuMont hat daher in den sogenannten Workstage („worKStAge“) investiert. Verschiedene Kollaborationen wie Veranstaltungen und Projekte werden hier ermöglicht, wobei das Mobiliar bewusst mobil gehalten wurde und teilweise nach Belieben im Raum platziert werden kann. Laut Schultz-Homberg solle dies die Mitarbeiter auch dazu motivieren, sich „selbst neu zu erfinden.“ Dadurch, dass dort nichts definiert ist und alles frei verwendet werden kann, soll das Prinzip von „Machen und Schaffen“ gefördert werden – denn der CEO rät in puncto Produktentwicklung dazu, neue Ideen und Projekte nicht ewig zu konzipieren, sondern lieber zu experimentieren und auch mögliche Fehlschläge hinzunehmen.  

Zu experimentieren bedeute in diesem Zusammenhang auch, dass es keine „fertigen“ Produkte mehr gibt: Früher sei eine Idee zu einem Produkt transformiert worden, dessen Erfolg anschließend gemessen wurde. Heute werden die Kunden innerhalb eines (Digital) Feedback Loops schon bei der Produktentwicklung einbezogen – etwa durch Interviews oder Panels. Auch nachdem ein Produkt auf den Markt kommt, wird es stetig weitergemessen und dementsprechend angepasst.

Wichtig für die Entwicklung der Unternehmenskultur sei es Schultz-Homberg zufolge vor allem, mehr Frauen in Führungspositionen zu holen: Neben dem neuen Bereich People & Culture sowie den neuen Räumlichkeiten in Form des Workstage hat der Kölner Stadt-Anzeiger im Zuge der kulturellen Unternehmensentwicklung daher im Oktober 2022 Christine Schönfelder zum Chief Product Officer, sowie ins Management Board des Medienunternehmens berufen. Bereits zuvor war Schönfelder für das Unternehmen als Leiterin des Digital Competence Center tätig und hat auch diese Rolle weiterhin inne, erklärt Schultz-Homberg: „Sie baut für uns die Zukunft – und sorgt dafür, dass dieses Management Board etwas diverser, etwas bunter und vor allem etwas weiblicher wird.“

 

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